О КОМПАНИИ|МИССИЯ КОМПАНИИ|ПРИНЦИПЫ И ТЕХНОЛОГИИ|ПОРТФОЛИО|КОНТАКТЫ

        Расширенный поиск
                  Статьи     Энциклопедия     Новости     История     Ресурсы

Информация > IT и управленческий консалтинг > ИСО 9000, ИСО 13485

ИСО9000: стандарт управления качеством или стандарт управления предприятием?

Управление качеством и управление предприятием

Сертификация предприятия на соответствие стандартам качества серии ISO 9000 стала, пожалуй, первой большой задачей в области постановки современного менеджмента, понятной и востребованной широкими массами российских руководителей. (Возможные причины, подвигающие предприятия на внедрение систем качества, приведены здесь). Но система управления качеством по международным стандартам в России должна быть встроена в системы управления предприятиями, построенные отнюдь не по этим стандартам. Поэтому решение этой задачи может дать мощный импульс к совершенствованию системы управления предприятия в целом, приближения ее к общепринятой мировой практике. Если, ранее в мире существовали только стандарты в области финансового менеджмента - принципы учета и форматы отчетности, то ИСО 9000 стал первым признанным мировым стандартом общего управления, вобравшим в себя все достижения успешной практики многих компаний

Концептуальной основой ИСО 9000 является представление деятельности предприятия в виде сети процессов в результате, которых оно создает, обеспечивает и улучшает качество продукции. Данные процессы должны подвергаться непрерывному анализу и постоянному улучшению. С этой целью стандарт предписывает предприятию максимально точно описать и строго регламентировать следующие аспекты своей производственной деятельности:
 
  1. Ответственность руководства. 
  2. Система качества. 
  3. Анализ контракта. 
  4. Управление проектированием. 
  5. Управление документацией и данными. 
  6. Закупки. 
  7. Управление продукцией, поставляемой потребителем. 
  8. Идентификация и прослеживаемость продукции. 
  9. Управление процессами. 
  10. Контроль и испытания. 
  11. Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием. 
  12. Статус контроля. 
  13. Управление несоответствующей продукцией. 
  14. Корректирующие и предупреждающие действия. 
  15. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка. 
  16. Управление регистрацией данных о качестве. 
  17. Внутренние проверки качества. 
  18. Подготовка кадров. 
  19. Обслуживание. Статистические методы.

Совокупность документов, созданных в ходе разработки системы качества представляет собой полное, глубокое описание деятельности предприятия и регламентов, которым необходимо следовать для правильного ее осуществления. При этом особенностью требований стандартов ИСО9000 является их невероятная универсальность для любой сферы бизнеса. Секрет универсальности кроется в гибком подходе к требованиям, предъявляемым стандартом, который оговаривает, ЧТО должно быть реализовано в системе управления компанией для поддержания заданного уровня качества, но не навязывает, КАК ИМЕННО это должно быть сделано, оставляя свободу действий и право выбора методов и способов соответствия требованиям. Для каждого элемента системы качества (1 - 20), дающего представление, ЧТО требует стандарт, предприятие должно само определить и документально показать, КАК эти требования осуществляются на практике.

Однако если произвести обобщающий анализ рекомендаций по всем 20 пунктам требований стандарта ИСО 9001, как наиболее полной модели системы качества (<Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании>), то можно отчетливо выделить базовые принципы лежащие в основе всех частных требований, предъявляемых предприятиям, сертифицирующим свою систему качества по стандартам ИСО 9000. Такими базовыми требованиями являются:

§ Наличие формализованного описания структурных единиц компании (Организационная структура);

§ Формализованное описание состава поддерживаемых на предприятии функций и ответственности сотрудников за их реализацию (Организационно-функциональная структура);

§ Наличие разработанных и поддерживаемых в рабочем состоянии документированных процедур, регламентирующих порядок реализации поддерживаемых функций (процессов) компании;

§ Необходимость периодического пересмотра и протоколирования результатов анализа перечисленных выше описаний и процедур на предмет соответствия системы качества предприятия реальному положению дел.



В ходе подготовки к сертификации предприятие неизбежно придет к необходимости формализации своих бизнес-процессов. Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между процессами в сети, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть <владелец> - лицо, несущее ответственность за данный процесс. <Владелец процесса> должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

Как показывает опыт, в российских условиях основной проблемой на начальном этапе, является определение функционала предприятия и зон ответственности, т.е. необходимо просто разобраться <кто и что делает>, чтобы найти этих самых <владельцев процессов>. И, в принципе, два первых элемента системы качества (<Ответственность руководства> и <Система качества>) и предписывают предприятию прежде всего сделать именно это.

В западном, хорошо организованном бизнесе, это означает выпустить еще один или два документа на основании существующих, выделив только один из аспектов деятельности (обеспечение качества). У нас - провести все ту же работу по первичной регуляризации бизнеса, которая с самого начала обозначалась группой БИГ, как первый шаг при постановке любых задач в области менеджмента.

Процитируем еще одно положение, взятое из стандарта ИСО9004-94 - <для достижения поставленных целей организация должна держать под контролем все технические, административные и человеческие факторы влияющие на качество выпускаемой продукции, будь то технические изделия, программные продукты, материалы или услуги>

С этим утверждением, как нам кажется, согласятся практически все руководители предприятий, но реальное воплощение которого кажется им достижимым только теоретически. А собственно вся серия стандартов и посвящена практическим технологиям <взятия под контроль> управления деятельностью предприятия. Именно для этого, в первую очередь, рекомендуется сосредоточится на достижении <полной прозрачности> объекта управления и точном описании бизнеса, именно это обеспечит возможность быстрого принятия эффективных управленческих решений. Например, общеизвестно, что первоочередная цель и такого <аспекта деятельности> предприятия, как финансовое управление - не снижение затрат, а обеспечение возможности быстрого принятия оптимальных решений. И это, как нам представляется, универсальный рецепт для всех функциональных областей менеджмента.

Согласно первой аксиоме Деминга, одного из авторов современных теорий управления качеством, любые виды деятельности, встречающиеся в работе организации, можно рассматривать как технологический процесс.

Выделив ключевые процессы ИСО 9000 рекомендует строить управление ими по двум направлениям:

§ через качество продукции и информации, протекающих внутри процесса;

§ через структуру и работу самого процесса, внутри которого протекают эти потоки продукции и информации.

В этих рекомендациях отчетливо проявляются различия между двумя сторонами современного менеджмента: <менеджментом ресурсов> (например, финансовым менеджментом или построением ERP-систем) и <менеджментом организации>, связанным со структуризацией и регламентацией деятельности, с обеспечением согласованной и мотивированной работы большого числа людей. Именно <человеческий> аспект в решении задачи обеспечения требуемого качества и является, как правило, решающим!

Предлагаемые ИСО концепции обеспечения качества начались с того, что внимание стало уделяться не только производственным процессам, а совершенствованию системы управления в целом, непосредственному участию высшего руководства, обучению методам обеспечения качества всех сотрудников, повышению их заинтересованности в высококачественном труде.

Отставая от Запада в использовании ERP-систем, российские предприятия получили возможность не плестись в хвосте эволюции этих систем, а использовать наиболее перспективные решения в организации системы управления. Такие решения в настоящее время основаны на технологиях бизнес-моделирования и бизнес инжиниринга.Опыт внедрения организационно сложных техник управления (будь то система качества или система бюджетирования) убеждает - безнадежная задача пытаться решать такие задачи в плохо структурированной фирме.


Можно ли создать систему качества в разумные сроки?

Процесс внедрения системы качества не должен быть бесконечным. Хотя то, что сам <процесс пошел>, положительно влияет на имидж компании - некоторые из них вполне сознательно распространяют такую информацию в СМИ или на своем сайте в Интернет. Повести о внедрении системы на сайте напоминают репортажи о покорении космоса: <после длительных многомесячных усилий была, наконец, согласована процедура <Закупки>.

Хотя согласовывать процедуры надо обязательно - плохо подготовленные решения не реализуются. Как отмечают западные эксперты, <низкая исполнительная дисциплина> на российских предприятиях (40% решений не выполняются!), связана именно с плохой подготовкой решений! Все же неспособность подготовить предприятие к сертификации в течение года показывает, что у предприятия плохо с управляемостью. Бизнес же настолько динамичен, что предприятие не может ждать годы и быть неуверенным, что процесс когда ни будь завершится. Управленческие решения имеют такое свойство - если они не приняты вовремя, их ценность после наступления критической даты становится равной <нулю> (<уже поздно!>).

В качестве основного препятствия быстрого приведения менеджмента компании в соответствие с требованиями ИСО является необходимость создания массы регламентирующих документов по каждому пункту требований. И справиться с таким потоком документов, которые всегда должны соответствовать ТЕКУЩЕМУ положению дел, является для многих почти неразрешимой задачей.

Трудности системного и регулярного документирования своей деятельности - это одна из российских национальных проблем. То ли дело у немцев, вспоминает один из высших менеджеров российского цементного завода, побывавший в Германии на стажировке - куда ни плюнь, на все есть регламент. Возможно, на пренебрежительном отношении к <бумагам> сказалась борьба с бюрократией, не прекращавшаяся все время существования СССР. Но, как было сказано несколько по другому поводу, <хоть бюрократия, как метод управления, и гадость, но лучше ничего пока не придумали>.

Другое дело, что процесс создания необходимых документов может быть компьютеризирован. Важно только выбрать адекватный компьютерный инструментарий! В настоящее время существует сильная, если не решающая, технологическая зависимость применения различных техник управления от возможностей их компьютерной поддержки. Первыми это отметили отцы концепции реинжиниринга бизнес-процессов Хаммер и Чампи.

Но этими инструментами отнюдь не являются <текстовые процессоры (редакторы)> и даже системы документооборота, которые настоятельно рекомендует Пол Карон в своей статье <Лицом к лицу с ISO 9000> в PC WEEK. Хотя внедрение любых элементов регулярного менеджмента, в т.ч. постановка системы качества по стандарту ИСO 9000, приводит к появлению на предприятии огромного количества документов, которые надо хранить, доводить по назначению, контролировать исполнение, корректировать и т.д. Это, как мы видим на практике, делает исключительно актуальным упорядочение и компьютеризацию документооборота на предприятии, что ранее не наблюдалось - предложения на средства электронного документооборота опережало спрос. Но все же роль средств поддержки документооборота в системе качества вторична - вопрос состоит прежде всего в том, каким образом создать этот массив взаимосвязанных документов, а не только как им управлять.

Вероятно, читатель будет весьма удивлен, узнав, что сегодня на рынке информационных технологий существует продукт, позволяющий значительно облегчить компании подготовку к сертификации и поддержать создание 90% процентов тех самых регламентов и требований, о которых шла речь выше.

Дело заключается в том, что необходим не инструмент, позволяющий создавать документы, описывающие деятельность, а средства описания самой деятельности, т.е. средства создания бизнес - моделей предприятий, с помощью которых и порождаются необходимые отчеты - регламенты!

Более года назад группой БИГ был разработан программно-методический комплекс для постановки регулярного менеджмента <БИГ-Мастер>, который представляет собой пакет методик и программных средств, необходимых для построения полной бизнес-модели предприятия, включающей описание основных контуров управления: стратегического планирования, маркетинга, логистики, финансового менеджмента, управления персоналом. Он относится к классу специальных программных средств orgware (в приблизительном переводе - " программные продукты для организационного проектирования").

Бизнес-модель компании представляет собой множество своеобразных учетных регистров (например, функции, оргзвенья, документы) и отношений между ними (матричных проекций). Фактически модель представляет собой глобальную корпоративную память, где сосредоточены в виде непротиворечивой системы все принятые и зафиксированные решения по организации бизнеса в компании. Генератор отчетов, входящий в состав orgware позволяет создавать на основе данных содержащихся в модели разнообразные организационно-распорядительные документы (Положения), регламентирующие деятельность компании.

Такие регламенты могут быть построены, по крайней мере, для трех уровней: для компании в целом, подразделений и сотрудников (Должностные инструкции), а также для отдельных функциональных областей и бизнес-процессов. Различия только в <точках зрения> и степени детализации функций и исполнителей. Ценность модели еще и в том, что она одновременно содержит все отношения "функция - исполнитель", позволяя настраивать "степень разрешения" взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче, то есть осуществлять постоянный управленческий учет функций и исполнительных звеньев.

Таким образом, программы класса orgware позволяют исключительно просто сделать первый, но, пожалуй, наиболее важный шаг в достижении прозрачности предприятия - построить его подробное структурное описание, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей. Именно такого рода модели и легли в основу системы стандартов ИСO 9000, где они позволяют документально прослеживать наличие и закрепление функций, гарантирующих производство продукции требуемого качества.

Если поискать среди других программных продуктов ближайших родственников <БИГ-Мастера>, то ими являются так называемые CASE-средства - средства концептуального анализа и моделирования систем (такие продукты, как ERwin и BPwin фирмы Platinum Technologies или, в меньшей степени, Rational Rose 98 фирмы Rational Software).

Отличия же заключаются в следующем: во-первых, CASE-средства поддерживают, прежде всего, процессные модели бизнеса, что наиболее актуально для западного менеджмента сегодня, в связи со всеобщим увлечением реинжинирингом бизнес-процессов (РБП). В тоже время, средства для построения иерархических организационно-функциональных моделей в них, по нашим данным, отсутствуют - для этого рекомендуется использовать стандартные средства типа MS Word, Visio, MS Organization Chart и т.п. В процессной модели преобладает функционально-технологический подход объединения и связывания бизнес-функций по процессам - т.е. их последовательностям объединенным в технологические цепочки (или по этапам принятия управленческих решений для функций менеджмента). Системно-целевой подход, поддерживаемый <БИГ-Мастером> наряду с процессным, предполагает подробное описание компании в целом, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей.

Другим отличием является то, что задача <БИГ-Мастера> не ограничивается этапом моделирования при проектировании информационной системы, как у CASE-средств, которые являются, в большей мере, инструментами разработчика и <уходят> с предприятия вместе с ним. Созданная CASE-средствами на этапе проектирования модель предприятия как бы растворяется в различных справочниках и регистрах информационной системы и, практически, не доступна в явном виде. Модели же БИГ-Мастера после их разработки остаются на предприятии, предоставляя его менеджерам возможность наблюдения точной и полной картины организации бизнеса, а также распределения зон ответственности за образующие его компоненты. Кроме того, в условиях динамично меняющейся среды предприятие вынуждено постоянно проводить достаточно радикальные изменения в структуре своей деятельности, что предполагает необходимость постоянного ясного видения того, <что?> и <как?> делается в компании.

Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И, тем не менее, все задачи принятия решений по закреплению ответственности, ресурсов и т.п. решаются методом парных проекций регистров-классификаторов с последующим выводом многомерных отчетов. То есть, так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлены конечным числом двумерных (плоских) проекций - чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы и делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми.

Например, для формирования <Руководства по качеству> создаются классификатор требований ИСО9000 и классификатор регламентирующих документов. И каждое из требований должно быть покрыто соответствующим Пожением, процессом, планом работ или журналом. После этого можно приступать к созданию самих положений, планов, описывать поля журналов и структуры процессов. Кроме того, в программе существует типовая модель и набор шаблонов стандартных регламентирующих документов, содержимое которых каждая компания должна заполнить сама.

Позволим себе, также, привести довольно длинную цитату из аналитического обзора программного обеспечения на рынке СНГ, сделанного на своем сайте известной американской консалтинговой компанией RAYTER INC. <В <БИГ-Мастере> можно выделить следующие положительные черты: во - первых, невообразимая гибкость данного программного продукта, т.к. имея определенный опыт работы с ним и разрабатывая новые виды классификаторов можно создать практически любой регламентирующий документ необходимый для Вашей организации. Во - вторых, возможно оперативное изменение структуры и содержания различных документов, т.е. поддерживать регламентирующие документы в актуальном состоянии очень легко с созданием соответствующих приказов по организации>.

Рассматривая процессы компьютерной поддержки внедрения системы качества мы намеренно не касались вопросов автоматизации самих производственных бизнес-процессов, что также является важным фактором их качественного выполнения. Но как уже говорилось в одной из статей данного цикла, правильный сценарий автоматизации начинается не с внедрения какой-либо уникальной исполнительной программной системы, появление которой на предприятии само по себе ничего не дает для улучшения качества управления, а с постановки <регулярного менеджмента>. Точное описание деятельности, предписываемое стандартами серии ИСО и выполненное с помощью программных средств поддержки бизнес-моделирования, где отдельные компоненты собраны в единое целое, а их взаимосвязи прописаны и оптимизированы на уровне бизнес-моделей - фактически задает требования к интегрированной системе управления.

Наличие такого набора требований существенно упрощает процедуру выбора из готовых решений предлагаемых на рынке ИТ или создание собственной заказной системы. Тем не менее, чтобы облегчить себе <прыжок в мир информационных технологий>, иногда целесообразно начинать с автоматизации по частям. То есть идти по пути создания системы управления предприятия из настраиваемых стандартных программных модулей. Стоимость такой системы, построенной на стандартных программных продуктах, на порядок дешевле, чем монстрообразных <систем комплексной автоматизации>. При этом возможна временная интеграция системы с существующими на предприятии <локальными> решениями - либо путем программной конвертации данных, либо <ручным> переносом данных согласно разработанным регламентам. Что же касается интеграции всей системы в будущем, то методически вы ее уже обеспечили, создав <бумажную> систему управления и прописав все регламенты действий персонала.


Вместо заключения

Стандарты серии ИСО-9000 представляют собой общие требования к тому, как должна быть построена система управления на предприятии, чтобы можно было гарантировать работу производственной системы в соответствии с требованиями системы качества.

Основные требования стандарта ИСО9000 сводятся к точной идентификации на предприятии выделенных процессов и документированию зон ответственности. Описание системы качества должно быть донесено до каждого работника предприятия, деятельность которого влияет на качество продукции и услуг предприятия.

Компьютерные средства создания такого описания относятся к области <новых информационных технологий>, которые могут работать не только с количественной, но и, прежде всего, с качественной информацией - набором регистров идентификаторов существенных объектов и отношений между ними, образующих полную бизнес-модель предприятия. Это позволяет достаточно быстро реализовать раннее не возможные организационные техники управления, к которым относится и система качества.

За счет применения бизнес-моделей, может обеспечиваться возможность точного наблюдения и целевого воздействия на структуру и процессы компании, как объекта управления. Порождаемые моделью регламенты образуют документальную основу системы качества предприятия.

Наличие документированных требований к системе управления существенно облегчает переход к построению нужной вам интегрированной корпоративной информационной системы.


Приложение

Зачем предприятию нужно внедрять системы управления качеством?

Система качества определена в соответствии с ИСО 8402, как совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Чтобы создать по возможности надежную систему качества, был разработан комплекс стандартов, описывающий состав и структуру системы, требования к ее элементам - так называемые нормы семейства ИСО 9000. Модели для обеспечения качества стандартизованы тремя международными стандартами (ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003) или их отечественными государственными аналогами (ГОСТ Р ИСО 9001, ГОСТ Р ИСО 9002, ГОСТ Р ИСО 9003) и представляют собой набор требований системы качества, объединенных с целью удовлетворения потребностей обеспечения качества в данной ситуации.

Стандарты ИСО 9000 имеют своей целью оказать помощь покупателям в определении потенциальных поставщиков, обладающих эффективной Системой Качества. Предприятия, сертифицированные по ИСО 9000, идентифицируются и воспринимаются потребителем как жизнеспособные поставщики. Соответствие стандартам ИСО 9000 создаёт конструктивную основу для заключения договорных соглашений между покупателем и поставщиком

В настоящее время в директивах ЕС приводятся (и все время расширяются) перечни продуктов, поставляемые в страны ЕС только при наличии сертификата качества. В частности, именно такой подход был положен в основу принятого Европейским сообществом документа - Глобальной концепции законодательного обеспечения качества товаров и услуг на европейском рынке. Но и независимо от законодательных предписаний, для западного партнера практическим показателем конкурентоспособности любой фирмы является сертификат на систему качества.

Поэтому опытные российские специалисты по сертификации уверенно заявляют: <Когда говорят, что это обусловлено внутренними факторами - не верьте! Внешний толчок должен быть всегда>. Действительно, в роли такого внешнего толчка, как правило, выступает необходимость выхода на зарубежный рынок. Еще с советских времен повелось, что <качество нужно только там>. Первый в СССР ГОСТ по качеству (40.9000-88) рекомендует готовить к сертификации в первую очередь экспортную продукция. Обязательной сертификации подлежат также предприятия, поставляющие продукцию военного назначения - это необходимо для получения лицензии.

Но нормальная конкуренция, требующая уделять существенное внимание вопросам качества, начала зарождаться и на внутреннем российском рынке - например, компьютерном, бытовой техники, строительных материалов, швейных изделий и т п. Получив однажды, даже по очень привлекательной цене, некачественную продукцию потребитель теряет доверие к такому поставщику (<Товары возвращаются, покупатели - нет>). То же касается и рынка услуг. Например, известный производитель программного обеспечения фирма 1С разрабатывает программу обязательной сертификации своих партнеров-франчайзи, оказывающих услуги по внедрению своих систем.

То есть, как и во всем мире, на успешности предприятий, занимающихся как производством, так и обслуживанием, начинает сказываться их способность добиваться удовлетворенности потребителя. Хотя многие наши менеджеры считают главным для продажи цену и сроки поставки, уделяя недостаточно внимание потребительской ценности продукции, уже сейчас эту ценность можно рассматривать как один из важнейших факторов конкурентоспособности. Многие потребители при принятии решения рассматривают ее как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ в условиях конкуренции, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени - повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз.

Кроме того, как это ни кажется парадоксальным, помимо увеличения объемов реализации, внедряя систему качества в соответствии с ИСО 9000, предприятие может получить и существенную экономию издержек. Доказано, что за счет перераспределения затрат на предупредительные мероприятия резко сокращается доля затрат, которая шла на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями. В результате чего общая сумма затрат снижается и появляется дополнительная прибыль.

Успешная экономическая деятельность предприятий и компаний, их конкурентоспособность на рынке в значительной мере начинает зависеть от наличия у них высокоэффективного организационно-технического механизма управления и обеспечения качества продукции (услуг), то есть результативной системы качества, ориентированной на требования потребителя (заказчика).

В большинстве промышленно развитых стран считается нормой, что предприятие-поставщик должно приложить серьезные усилия для признания рынком своих продуктов и созданию отношений доверия между ним и потребителем, которое возникает в результате поставок качественных изделий. Такие усилия предпринимают и наиболее продвинутые российские компании, к чему их, как мы говорили, подталкивают требования современного рынка.

Но отношения доверия возникает, как правило, в результате достаточно длительных партнерских отношений. В тоже время при вступлении в контрактные отношения впервые или при участии в различных тендерах для предприятий исключительно остро встает необходимость аргументированного доказательства потребителю своей способности выпускать продукцию и выполнять услуги с заданным уровнем качества, не меняющимся в течение всего периода поставок или, вообще, всего периода существования компании на рынке.

Именно таким доказательством, и как следствие, реальным конкурентным преимуществом, является внедренный на предприятии комплекс стандартов ISO, а если быть точнее, одна из трех его моделей для внешней демонстрации адекватности системы качества: ISO 9001, ISO 9002 или ISO 9003.


quality.eup.ru

__________________
Версия для печати


ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ

Последние новости   Архив



Энциклопедия

ИСО-9000 - стандарт менеджмента качества

Особенностью стандартов ИСО 9000 (ISO 9000) является добровольность в том смысле, что компания сама принимает решение о необходимости сертификации. ...читать статью


Статьи

Что такое ИСО 9000 и ISO 9001:2000


Ресурсы

Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий

Все мы в жизни ни раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в перейти

Корпоративный сайт компании «Корпоративные системы Интернет»
Москва, Б.Дмитровка, д.9, Издательство "Труд" Инспро-

Тел. (985) 362-99-64
Email: info@corpsys.ru

???????@Mail.ru     © 1997—2008 CopSite.ru