О КОМПАНИИ|МИССИЯ КОМПАНИИ|ПРИНЦИПЫ И ТЕХНОЛОГИИ|ПОРТФОЛИО|КОНТАКТЫ

        Расширенный поиск
                  Статьи     Энциклопедия     Новости     История     Ресурсы

Информация > IT и управленческий консалтинг > Реинжениринг

А Б В Г Д З И К Л М Н О П Р С Т Ф Ц Ч Ш Э Я     A B C E F G H I J L M N P Q S W X Y     Все  

Реинжениринг


Исторические предпосылки

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И 200 лет люди развивали производство, повышая и повышая производительность труда, насыщая рынок продуктами труда. И, насытили. Рынок спроса исчез, воцарился рынок предложения.

Идеологи реинжениринга назвали три силы, которые привели к кардинальному изменению рынка. Они обозначили эти три силы как три «К»: клиенты, конкуренция и коренные изменения.

  1. Власть берут клиенты. В начале 1980-х годов в США и других развитых странах произошла смена доминирующей силы в отношениях продавцов и покупателей. Теперь покупатели не берут то, что им предлагают поставщики, а диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. Причем каждый из клиентов диктует свое, причем, завтра будет диктовать уже другое.
  2. Конкуренция становится более жесткой. Конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной. Компании, жестко соперничающие за рыночные ниши, радикально изменили сам облик рынка. Резко возникла конкуренция с иностранными компаниями, изменяя и политику.
  3. Изменения становятся постоянными. Коренным образом изменилась динамика рынка. Компания, если она хочет выжить, обязана постоянно экспериментировать: искать и применять новые виды товаров и услуг, новые виды их продвижения, новые менее затратные технологии и производства, новые виды организации и т.д. И выживают только самые передовые.

Выход из создавшегося положения идеологи реинжениринга видят, в первую очередь, в отказе от принципа многоступенчатого разделения труда идеальном для устойчивого массового производства и, показавшего себя крайне неэффективным в новых условиях.

Классическое производство требует координации всех базовых операций производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. А переход на новое производство требует перенастройки всех элементарных винтиков этой огромной машины.

В новых условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Это — основной тезис книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». В качестве метода воссоздания существующих корпораций авторы предлагают реинжениринг бизнеса, который, по их мнению, для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей.

Книга «Реинжениринг корпорации» была написана в начале 1990-х, когда большинство американских корпораций, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, и был реинжениринг.

Проведение реинжениринга

Реинжениринг бизнеса требует отказа от основ классической организации производства, создания основ новой организации производства. «Реинжениринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Цель реинжениринга - резкое снижение стоимости бизнес-процессов, резкое снижение времени и затрат на перестройку предприятия на другую продукции.

При реинжениринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений. Авторами утверждается, что переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжениринга.

Однако объектом реинжениринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинженирингу не свою организационную структуру, а работу, выполняемую компанией и, в основном, невзирая на границы структурных подразделений.

Вопрос об организационной структуре процессно-организованной компании (в бюрократическом смысле) до настоящего открыт, имеются самые противоположные мнения. Представляется наиболее верным то, что организационная структура компании должна быть отображением структуры процессов компании.

Препятствия реинженирингу

Реинжениринг воспринимается очень неоднозначно, процент неудач очень велик, особенно в России. М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают следующие обстоятельства, которые препятствуют успеху в проведении реинжениринга:

  • попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить,
  • недостаточное внимание к бизнес-процессам,
  • занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений,
  • пренебрежение ценностями и убеждениями людей,
  • удовлетворение незначительными изменениями,
  • прекращение изменений как можно быстрее,
  • сужение проблем и ограничение масштабов реинжениринговых мероприятий,
  • ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжениринга,
  • попытка осуществления реинжениринга “снизу вверх”,
  • неправомерное назначение руководителем реинжениринга того, кто не понимает самой его сути,
  • неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжениринг,
  • точка зрения, что реинжениринг не является приоритетной целью фирмы,
  • рассредоточение энергии по многочисленным реинжениринговым проектам,
  • проведение реинжениринга за два года до выхода на пенсию высшего менеджера,
  • мнение, что реинжениринг - одна из программ по усовершенствованию бизнеса фирмы,
  • попытка осуществления реинжениринга безболезненно для всех,
  • прекращение реинжениринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинженирингом,
  • растягивание реинжениринговых мероприятий.

Таким образом, если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжениринговых мероприятий резко возрастает.

Роль информационых технологий

Информационные технологии играют определяющую роль в реинжениринге бизнеса, поскольку только они могут отладить и вести слаженную работу бизнес-процессов. Они являются неотъемлемой частью любого реинженирингового проекта, одним из основных факторов его успеха.

Заключение

К сожалению, революционный прорыв Хаммер, Дейвенпорт и Чампи сделанный 15 лет назад так и остался прорывом. Создания стройной теории процессного подхода так и не последовало. Несмотря на неоспоримые преимущества процессного подхода, его практическое применение опирается не на новую фундаментальную теорию менеджмента, а на искусство отдельных специалистов привлекаемых к этой работе.
 


13.02.2006

Перейти на Форум "Эффективное управление предприятием"


__________________
Версия для печати




ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ

Последние новости   Архив



Энциклопедия

Иерархия организационных структур управления предприятия

В статье дан краткий обзор всех известных организационных структур управления предприятия от классической Иерархической (бюрократической) до ...читать статью


Статьи

Майкл Хаммер. Реинжениринг: не автоматизируйте, унижчтожайте!


Ресурсы

Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий

Все мы в жизни ни раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в перейти

Сайт о корпоративных сайтах и интернет-системах

???????@Mail.ru     © 1997—2008 CopSite.ru